了解互联网组织结构的变化特点？

一、了解互联网组织结构的变化特点？

互联网时代使得企业所处的内外部环境发生了重大的变化。市场变幻莫测，信息流巨大，商业流加速，机遇转瞬即逝。企业的活动量显著增加，活动范围明显扩大。企业组织结构中每个部门小巧灵活，是组织结构趋于扁平化，组织边界模糊化。

组织结构重组不再以企业为中心，而是以顾客需求和用户价值为中心。组织结构重组的结果要使得组织员工有更好的热度、资源和能力去满足顾客的需求。

二、互联网融资平台 组织结构

互联网融资平台

在当今数字时代，互联网融资平台扮演着重要的角色。它们为个人和企业提供了一种便捷的方式来获得资金，推动创新和发展。然而，要成功建立一个互联网融资平台，一个有效的组织结构是至关重要的。

组织结构的重要性

一个良好的组织结构可以确保互联网融资平台的高效运作和可持续发展。以下是一些组织结构的重要性：

• 明确的职责和权限：一个清晰的组织结构可以为每个成员指定明确的职责和权限，避免工作重叠或责任不清。
• 有效的沟通和协作：良好的组织结构有助于成员之间的沟通和协作，促进信息的流动和决策的制定。
• 快速的决策和响应：一个灵活的组织结构可以帮助互联网融资平台快速做出决策和响应市场变化。
• 人才培养和发展：一个有组织的结构可以为人才的培养和发展提供支持和指导。

因此，建立一个适合互联网融资平台的组织结构至关重要。

三、互联网公司的组织结构是怎样的？

我是产品经理，所以就从产品的角度讲下互联网公司的组织架构，产品经理在里面扮演什么样的角色，同时了解其他岗位的职责。

小公司和大公司的组织架构会大有不同的，小公司一般只做一个产品，公司所有人围绕一个产品干活，大公司一般有多个产品，分成不同的产品线，每条产品线就相当于公司内部虚拟的创业公司。

下图是常见的互联网创业公司的组织架构，如果是创业初期，则会更简单粗暴，产品经理可能是CEO，CTO带着2-3个研发成为最早的产研力量，这时候连运营、设计、财务、HR都不需要，都由创始人兼任，做不了的就外包， 一旦产品上线后，分工就需要细化，公司就需要招聘相关人才了。

CEO：CEO一般是创始人，这个人设立了一个商业目标，然后自己出资或融资去招募一帮志同道合的人，通过管理的艺术让大家一起为这个目标奋斗。

产品经理：从0到1阶段，根据公司的愿景制定产品战略、设计产品功能、推动产品研发上线。从1到100阶段，平衡公司、运营、用户多方的需求，完成产品的迭代改进，帮助公司实现战略目标。

UI设计师：根据产品需求和草图，设计师们通过他们的艺术知识和制图工具，将草图变成精美和交互合理的效果图，最终输出素材给技术人员。

技术部门：产品构思好后，谁来实现呢？这就到技术部门了，他们把产品需求分析拆解后，通过技术手段让想法变成用户可用的软件，当然这背后技术人员需要付出大量的精力，通过一行行代码逐渐地实现。

前端工程师：我们在APP、网页和PC软件能看得见、点得着的部分就是前端的开发成果，比如一款APP的页面布局、颜色、交互都是由前端完成，除了开发看得见的部分，前端还需要跟后端交互看不见的数据，让APP可以下载、上传用户/内容的数据。岗位名称常见的有WEB前端工程师、IOS/Android工程师、客户端工程师后端工程师：后端工程师很像人的大脑，它的工作可以及其的复杂，要做的事情非常多，概括来说它的职责是存储、处理、传输获得的数据。比如我们打开抖音刷视频，后端的工作会先记录你的浏览记录再推荐相关的视频内容给你看。测试工程师：当程序员把软件写好后，是不能直接上线的，为什么呢？因为人写的代码就一定会有很多错漏的，如果直接上线这些错误就会把用户坑惨，比如崩溃、页面出错…… 所以上线前，必须有人把这些问题都提前发现，让工程师解决了这些问题，再发布上线。运维工程师：运维在初创的公司一般是不会设立的岗位，会由后端工程师兼任，当业务量达到一定程度时才会有。大公司因为业务量庞大会有专门的运维部门。简单的说，研发把软件开发好后，就需要让运维去部署到服务器，这时用户才能访问，上线后，还要长期保证用户的访问能流畅、稳定。

运营部门：产品上线后，运营变得至关重要，运营人员需要针对产品的特性，采用不同的运营手段，让产品上线后有人来用、有内容可看、产生分享或互动。当然运营的作用不止于此，如果说老师要管理好学生的方方面面，运营就需要管好用户的方方面面。

产品推广：产品上线后，怎么让别人知道就是大难题，推广人员就需要考虑用免费或付费的方式把用户吸引进来，比如通过知乎宣传，抖音投广告，有奖活动等方式，他们的工作目标就是围绕着新用户增长进行。内容运营：内容产品一般会设立专门的内容部门，他们需要根据产品的定位和产品情况，来考虑内容定位以及生产策略，是通过搬运、自原创、还是引导用户创作方式来生产内容呢？他们工作目标是如何通过内容留住用户。产品运营：产品运营是介于产品和运营之间的综合岗位，他们需要从运营和产品两个角度思考，如何做好产品的推广、内容的运营、用户的运营。基于实际的运营情况，他们会反过来向产品经理提出改进意见和运营需求。用户运营：用户运营目的是想方设法提高用户在产品内的活跃度、参与度、忠诚度。 从我所见的行业现状来说，用户运营一般是指对核心用户群体维护，比如通过微信群管理、维护直播平台的主播、内容的平台的创作者。很少见到在产品策略层面去做用户运营。活动策划：活动策划是需要根据公司不同的目标去设计不同的活动形式，一般活动目标是拉新、促活活、成交、宣传。线上活动常见的有投票、促销、抽奖，线下的有发布会、见面会、体验会。新媒体运营：新媒体运营在互联网行业中指的是微信、微博、Facebook等互联网媒体平台的运营工作，他们工作属于内容运营，不过是在别人的平台里做内容运营，从而获得站外的曝光和流量。

其他角色就不逐一介绍了，CEO、技术、设计、运营是与产品沟通最紧密的，所以我们要对他们的工作有一定的了解，并且是互相配合、相互支撑的。不过在实际工作中，每个岗位的职责在不同的公司区别还是很大的，有时候产品经理会做运营的工作，一个运营也可能全包推广、内容、用户运营的活。

以下是我在知乎的其他回答，希望也能帮助到你

1 什么是产品经理

2 认识互联网公司组织架构

3 了解产品的诞生到死亡

4 产品经理有那些类型？

5 产品经理入门，要学会什么呢？（重点）

四、互联网背景下组织结构的新特征？

1．平台化

传统中企业完成客户的联结是线性的。互联网时代，企业实现产品到客户的联结是平台化的。从了解客户需求直至满足客户需求，都是在一个平台上完成。

2.虚拟化

虚拟组织是一种小型的核心组织，通过外部资源提供主要的企业职能。虚拟组织的管理相对灵活，通过网络平台和信息工具进行交流和沟通，协商内部事务。随着信息技术的不断发展和渗透，企业组织结构由过去的的封闭性日益转向开放的网络型。通过互联网，企业将组织成员联系成一个整体，创造出仅仅靠各独立成员难以达到的组织整合力量。

3.组织边界模糊化

互联网背景下，企业各部门间的边界打破了过去的僵硬界限，组织作为一个整体的功能大大增强，远超各部门功能的总和。组织边界趋向模糊化，各种边界更易于扩散和渗透，部门间沟通障碍减少，更有利于信息在各部门的传递和对称分布，便于各项工作的进行。加之随着信息系统的应用的深入，组织内部职能部门间的界线组织间的界线也将由于信息畅通而淡化。

五、互联网对传统组织结构带来什么挑战？

互联网新经济新技术对传统组织管理带来了新的变化,提出了以下挑战，包括三方面挑战:1.个体价值提升到与组织价值对等甚至有超越的趋势;2.互联网的发展引起了信息沟通方式的变化;3.企业资源组织方式发生根本性变化,从线性到平面。

六、互联网教育行业组织结构分析与设计？

互联网教育是现在很热门的，教育行业，他的组织结构应该包括总负责人，负责管理整个教育机构，然后下面有部门负责人负责教育，财务人力资源等各个部门，然后最下面一层是老师，以及其他的相关工作。

七、移动公司的组织结构代码是什么？

组织机构代码是对中华人民共和国内依法注册、依法登记的机关、企、事业单位、社会团体和民办非企业单位颁发一个在全国范围内唯一的、始终不变的代码标识。

八、互联网时代，公司组织结构应该如何改变？

随着工业时代渐行渐远，“信息时代”已经来临，组织形式也随之进化，所谓曾经的恰当组织形式已经不复存在。互联网时代存在多种多样的组织形式，而每种组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。组织形式不是再绝对的，变成了提高人们在一起工作效率的工具——特定的组织结构与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任务相匹配的。

在我们这个时代，管理者常常会遇到这样两个难题。一个是市场的难题，另一个是员工的难题。市场的难题是什么呢？大多数人第一次晋升为管理者，开始当领导了，基本上都是因为个人专业技能突出。所以，他们立即就会面对一个重大转型：怎么从一个单打独斗的个人贡献者，转为依靠其他人完成工作来达成自己的目标。怎么抑制住自己冲在前头的冲动呢？怎么处理更加复杂的上下级、同事关系？怎指导和评估昨天还是平起平坐的那些同事的工作?这些问题，对新手领导来说，都是巨大的挑战和压力。根据相关研究，只有三分之一的新手领导能有效地应对这个挑战。那么，怎么做才能顺利转型，成功地开启领导者的职业生涯呢?

是技术进步太猛，竞争太残酷，就算是百年老店，一不小心也有可能掉队。就像诺基亚，几乎一夜之间，就从手机行业的霸主跌落神坛，很快就落伍了。面对员工的难题是什么呢？比如很多管理者抱怨，现在90后、95后的员工越来越多，他们比较崇尚个性，不愿加班，爱提意见，还动不动就跳槽，管理起来难度很大。很多经典的管理方法和激励手段，好像都不管用了。

解决两个难题，其实有一个方法，那就是，必须对你的企业组织进行与时俱进的变革。而变革的关键，就是要激活员工个体，释放他们的活力。这样，既能让员工得到自我实现，也能让企业充满激情和创造力。

第一，为什么说组织需要变革？

第二，适应新时代的企业组织，应该是什么样子的？

第三，企业要激活个体，应该做什么？

一、先说第一个重点，为什么说组织需要变革？

以前那种一个或者几个大脑负责决策，大家按部就班执行的路数，是没法应付这种变化的，只有充分激活个体，激励众多大脑一起运转，才能跟得上节奏。

也只有激活个体，你的企业组织才能适应社会价值观的多元化趋势。在多元化时代，人们期待更多的自由、自主，不会在某个组织里服务到退休。比如很多管理者抱怨，90后、95后员工越来越难管了，就是这种价值观的必然结果。这个时候，只有充分激活个体，让每个人得到更多施展才能、收获成就感的机会，才能将员工的能量释放出来，将想法各不相同的众多员工整合起来。

上面说的都是组织变革、激活个体的必要性。而互联网技术的发展，又为这种变革提供了可行性。如果你从技术视角来看，传统的组织模式，之所以设计成复杂的上下级层次结构，强调秩序和纪律，很多时候其实是技术条件局限，要想实现信息对称，成本特别高。比如，要保证一条信息传播给组织里的每一个人，最好的策略就是设计严密的层级，规定一个很严谨的流程，CEO指示高管，高管发布给中层，中层再传达给员工，努力保证不走样。

但是现在有了互联网，互联网最大的优势就是提高信息的传播效率，大幅度降低了传播成本。就算是几十万人的大公司，有什么需要通知的信息，也能在很短的时间里传达给每一个人，而且还能尽快得到反馈。这样，一个组织如果再维持原来的层级结构，就没什么价值了。所以，在新的技术条件和信息结构下，应该有新的组织模式。

在这个强调个性、崇尚个体价值的新时代，组织要主动变革、激活个体，才能将个体的创造力释放出来，适应客户需求和商业世界的变化，在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时，互联网技术又为变革提供了可行性。

二、能够适应互联时代的企业组织，应该是什么样的呢？

这个时代企业组织的特点，如果用一个关键词来概括的话，那就是共生。也就是组织与个体互助互利，互相支持。对企业组织来说，组织变革的根本目的，就在于适应这种共生关系，更多地激发个体的主动性与积极性。

这种共生关系，是传统时代前所未有的。前面我们说过，传统时代是雇员社会，你我都是组织的雇员，个人价值服从于组织价值。个人要实现个体目标，需要依赖组织。你需要从自己所工作的单位获得收入，获得福利保障，获得社会认同与尊重。个体与组织的关系，主要体现为个体对组织的依赖。

但是，在我们这个全新的互联时代，个体对组织的依赖在变少，而组织对个体的依赖好像越来越多了。这表现在两个方面：一方面，你的职业变化越来越频繁，就业方式也越来越多元化，你不用十几年二十年待在一个单位变老，甚至你都不需要有单位。另一方面，组织要不断创新，适应新的技术和商业模式，要在竞争中不被潮流抛弃。原先那种靠几个大脑高瞻远瞩，然后大家埋头苦干的路子也走不通了，必须把大家的活力、热情和创造力都激发出来。

在这个时代，组织不能像以前那样忽视个体，不能简单地要求个体服从组织。组织要做的事情，是通过有效的变革激发个体，寻找组织目标与个人目标的连接点，最大限度地争取个体的合作与支持。

概括起来说，互联时代企业组织的基本特点，就是与个体共生，努力激发个体，争取个体合作；这样的组织应该是一个信息共享平台，这个平台应该具有开放性和协同性，并且能够给每个个体带来幸福感。

先来介绍一下这个平台，互联时代的企业组织，必须变成信息共享的平台。刚才我们说过，互联网技术的进步，能帮助消除组织内部的信息不对称。这样一来，以前那种由管理层垄断信息、通过复杂的上下层级来传递信息的安排，就变得没有意义了。这就意味着，组织可以变得更加扁平化，可以向更多的人开放信息权限，内部的信息交流也可以变得更加通畅。组织顺着这条路往下走，会变成什么样呢？就会变成一个信息高度对称、充分共享的平台。在这个平台上，每个人都可以掌握充分的信息，你知道的不仅仅只有你自己岗位的这点事儿，你还可以很容易地知道，公司想干什么，老板在想什么，市场在发生什么。而你的主意和想法，也会更加容易地被老板知道。这样一来，大家一起发挥聪明才智，为了公司的目标努力，就有了更加充分的条件。同时，在这样一个信息平台中，日常的信息交流非常充分，有利于让你和同事加深了解，增进信任。每个人都有权获得充分的信息，也可以让每个人得到。这些都有利于在组织内部更好地激发个体活力。

再往下分析一步，互联时代的企业平台，在信息共享的功能之外，还应该具备什么特性呢？还应该具备开放性，这意味着，互联时代的企业组织必须打破原有的内外界限。以前的企业不论大小，其实都习惯把内部结构切成规整的条条块块，有的叫部门，有的叫分公司，有的叫事业部，万变不离其宗。结构固定下来，大家各司其职，当然有它的好处，但过分的固化，往往会导致僵化。僵化有两宗罪，一是难以适应市场和客户瞬息万变的需求，二是会忽视员工的个性，无法激发个体的活力。

例如，你在技术部门干活，但你对销售也很感兴趣。在传统的固化结构中，你的这点兴趣对公司毫无价值，公司不可能专门把你调去销售部门。不过，到了互联时代，企业组织可以通过广泛设置非正式的、虚拟性的组织，来打破原有结构的界限，弥补固化的缺陷。这一方面回应了市场需求，另一方面也充分激发了个体的活力。

陈春花教授在新希望公司任职的时候，曾经设计了一个叫做“新创E”的组织。这是公司的创新事业平台。这个平台跨越部门和层级界限，从最底层员工一直连通到决策层。虽然是虚拟组织，但却拥有充足预算和规范流程。不管你是什么岗位、什么工种，只要有创意，有点子，都可以通过线上或线下渠道向平台提交。平台筛选之后，如果觉得你的创意有价值，会为你提供资金支持，协调公司内外各种资源，帮你将创意一步步变成产品。结果，平台上线四个月，就收集了一千多条创意，其中不少最终成功落地，变成了公司创新的重要发动机。

除了打破内部界限之外，企业也必须打破外部界限，向客户、产业链上下游等利益相关者敞开大门，在更大的范围内整合资源，争取合作，形成生态链。举例来说，以前的企业，如果想得到一个牛人的帮助，基本上只有雇佣他这一条路。但是现在就不同了，你可以聘请他做外部专家，可以通过工作项目外包的方式和他合作，办法多得是。归根结底，要打破高墙，面向世界，争取更多合作。这个方面的典型案例，我们就要说到淘宝。淘宝已经不再是一家单独的企业，而是一个没有边界的生态体系，囊括了亿万家工厂、卖家和客户，大家合作共生，这就是开放性商业模式的典范。

除了开放性，平台还应该具有协同性，能够用新的方式把组织成员有效连接，发挥充分的合作和协同效应。我们在前边说过，互联时代的组织成员，独立性非常强烈，依靠传统手段是不管用了。那怎么办呢？

陈春花教授认为，有两点十分重要，第一点是流程重组，通过优化流程，引发成员对于组织的兴趣，同时为个体提供足够的帮助，让个体为组织加倍贡献力量。

说个案例，韩国三星公司为了优化和上游原料供应商之间的协同，开发了一套专门的信息系统，向分散在世界各地的中小供应商随时通报自己的生产计划。这样一来，供应商就可以根据三星生产的实际需求，精准地安排原料库存，避免缺货和过度囤货。这套系统看上去是三星出钱帮供应商提高管理水平，降低成本，但反过来看，供应商原料管理水平提高，就能够更好地保证三星的生产链条，避免因原料短缺影响产能。同时，供应商降低了成本，从三星那里享受了信息共享、互利共赢的好处，和三星之间的合作关系也会更加紧密。

除了流程重组，还有一点，就是目标导向，让更多人充分认识和了解组织目标，参与从制定目标到实施目标的全过程，就能使得组织目标和更多人的个人目标捆绑在一起。比如，沃尔玛创造了一种叫作联合工作会的独特模式，将公司核心高管、大量店长、采购物流营销等职能条线的负责人，定期聚集一堂，打破分工界限，让他们充分讨论，形成共同目标，然后再各司其职，明确自己在目标中的具体任务，做出承诺，着手操作。这是沃尔玛长期在行业保持领先地位的重要法宝。

一个好平台，光有开放性和协同性还不够，它还应该给个体带来幸福感。这一点非常好理解。从前的企业组织容易忽视个体，把人看成是一颗螺丝钉。而互联时代的组织，想要激发个体活力的话，就必须将员工看成一个活生生的人。很多研究表明，员工在充满幸福感和获得感的环境中效率更高，也更容易发挥创造力。企业怎么才能打造一个有幸福感的环境呢？第一，它应当拿出足够的资源，为员工提供支持，不仅支持工作，也要为员工个人、家庭生活提供福利和帮助。第二，它还应当激发员工的主人翁意识。让员工像主人一样参与决策、体现自身价值，可以为员工带来巨大的心理幸福感。举个例子来说，星巴克有个理念，叫作“没有员工、只有合伙人”。为了激发员工主人翁意识，它除了提供行业内比较高的工资和全员医疗保险之外，还在行业里率先启动了全员持股计划。就算你是兼职员工，只要累计工时达到标准，也可以获得一点股权。你的股权可能只有一小份，但它给你带来的，成为自己企业主人的那种感觉，是工资换不来的。

上面说的是第二个重点，互联时代的企业组织，应该是什么样子的。这个时代企业组织的基本特性就是与个体共生，努力激发个体，争取个体合作；这样的组织应该是一个信息共享平台，这个平台应该具有开放性和协同性，并且能够给个体带来幸福感。

三、要实现激活个体的组织变革，应该做什么？

不同行业不同企业，打法肯定千差万别。不过，陈春花教授总结提炼出一套组合拳，先要实现领导者变革，解决自己的问题；然后找到牛人，解决帮手问题；最后打造文化氛围，解决整体问题。

先说变革领导者。组织变革必须先从领导者的变革做起。领导者不仅需要彻底转变思路，认识到激活个体的重要性，而且要做出实实在在的努力，甚至主动放弃一些原来集中在自己手里的权力和利益，给个体活力释放创造条件。要不然，组织变革就是一句空话。

领导者的变革应该怎样做？首先是要转变思维模式，勇敢地离开原有的舒适区，不断向自己挑战。回想一下IBM的转型史。IBM发明了个人电脑PC机，长期称霸电脑硬件市场，获取了丰厚利润。不过，IBM的领导者很早就认识到了将宝押在硬件市场上的危险，连续几任CEO不断自我挑战，1993年郭士纳开始转型电子商务，2002年彭明盛全面转向服务领域，并在2005年将PC业务卖给了联想，避开了像诺基亚一样的衰落命运。而今天，这家百年老店还在不断转型。除了自我挑战之外，领导者还要成为布道者，不断提示你的手下，不能安于现状、高枕无忧，危机可能就在前面路口。同时，领导者还要坚忍不拔，敢于面对冲突，长期坚持，才有可能带领组织成功实现变革。

再牛的领导者，也不能单打独斗，所以你还需要牛人帮助，帮你启发思路，将你的战略执行到位。互联时代的牛人是什么样的人呢？陈春花教授提醒你，这种牛人不是简单的能人概念，他们具备三方面的鲜明特质，一是不固守经验，二是敢于创新、并且承担责任，三是强调自由、但注重价值实现。你的HR战略，应该是寻找牛人、培养牛人、使用牛人、为牛人发光发热创造条件。不过有一点你得特别注意了，牛人不见得只能当员工来用。陈春花教授就碰到过这样的情况，有一次，她的人力主管抱怨，发现一个特别牛的人，但挖了三年都挖不来。陈教授就说，你得换个思路，想办法和牛人合作就行了，不见得非得挖来呀。于是，思路一下子就打开了，公司给牛人设置了特殊的顾问职位，鼓励牛人放手大干，结果收获奇效，解决了很多棘手问题。而且由于公司给的资源和支持足够，牛人干着干着，在公司这头投入的时间精力越来越多，到最后虽然形式上不是全职，实际上和全职也没多大差别了。

说完人的问题，再说文化的问题。本书认为，组织要推进变革，应该打造一种激发个体的文化氛围，以推动个体建立主人翁意识，积极担当责任、发挥创意、获得成就。这种文化氛围的基础，是员工对组织的充分融入，充分信任。而要建立信任，光靠喊口号是不行的，关键是要让员工感受和分享改变带来的好处，所以需要从激励和分享做起。举个华为的例子。华为懂得和员工谈激励，光喊口号不给钱，那就是耍流氓。新员工入职，别的企业都给5万，华为敢给10万。它认为，只有多花这5万，让你觉得付出有所回报，才能够把你的干劲真正激发出来。经济形势不好了，大家普遍降薪水，华为不仅不跟风，还倒过来涨钱。因为它认为，越是艰难时刻，越是需要你绞尽脑汁拼尽全力，就越是需要给予足够激励。华为还不仅仅是薪水高，它还有一套员工持股制度，98%以上的股份都是员工的。这样一来，不用喊口号，你也会有主人翁意识，也会全身心投入工作。

总结一下这一部分，要实现激活个体的组织变革，有三个努力的方向，一个是组织者的变革，转变思维模式，居安思危；一个是学会跟牛人协作，还有一个是营造能激活个体的企业文化，推动每个员工建立主人翁意识。

四、总结

首先我们讲了，为什么说个体时代正在崛起，所以组织需要变革。变革可以帮助企业释放个体创造力，适应新商业模式和客户需要，适应价值观多元化，保持市场竞争力；互联网技术进步为变革创造了条件。

然后我们讲，互联时代企业组织基本特点是与个体共生。组织应该是一个信息共享平台，这个平台应该具有开放性和协同性，并且能够给个体带来幸福感。

最后我们介绍了推进组织变革的一套组合拳，通过领导者变革解决自己的问题，通过寻找牛人解决帮手问题，最后打造文化氛围，解决整体问题。

既然组织要不断变革，有没有确定的方向呢？陈春花教授认为，未来的组织，要变成水一样的组织。我们都知道，水是没有形状的，具有无限的可能性。水一样的组织呢，就是没有固定的结构，但是组织里的成员有共同的诉求和目标。在做某件工作时，别人更专业，你要服从别人；在做另一件工作的时候，你更专业，别人会服从你。这样的组织才能最大程度地激发个体的活力。

四、围绕催化剂型领导者在选人、用人、育人、留人四个方面的关键技能，来讲解新手领导的领导力精进之路。

过去的领导者通常是运用职位权力，强制他人执行自己的指令来完成工作的，领导者往往是高高在上、冷酷、独断、自私这样一些负面形象。而本书中提出了一种更正面的成功领导者形象——催化剂型领导。研究发现，催化剂型领导总是精力充沛，会热心支持员工，还会激发员工的积极行动和思维，能够引导低效工作向高效方向改变，从而创造性地引起整个团队质的变化。他们不是主要行动者、决策制定者或者问题解决者，更多时候，他们是一名支持者、教练和顾问。本书总结了成长为一名催化剂型领导，应该具备的能力特质、关键技能，以及怎么在实际工作中掌握这些技能，帮助你创建一种崭新的领导思维。只要你按书中的方法进行练习，也许很快就能在新领导岗位上如鱼得水。

第一部分

首先，我们来讲新手领导怎么选人。对于一个领导者来说，没有什么比选拔人才更重要的了。相关研究显示，如果招聘时选错了人，那这次招聘浪费的就是这个职位基本工资的24倍。对新手领导来说，选错人的代价更高，你的信誉和判断能力会遭到质疑，还要把精力和时间花费在解雇和重新招聘上，如果新员工是直接和客户打交道的，还会影响客户关系和品牌形象，另外，解雇员工还会面临法律风险。

那新手领导怎么选对人呢？其实，在人才选拔上，面试是关键的决策工具，也是一项技能，可以通过培训和实践来掌握。作者总结了一些面试的窍门，其中很重要的一项是用“行为事例法”。就是说，先确认在这个岗位上取得最佳业绩所需要的能力、知识和经验，然后围绕这些，去挖掘应聘者过去做过的一个个案例、事例，以此判断应聘者的符合情况。

你可以问应聘者一些问题，比如，你想知道应聘者是不是有客户意识，你可以问：“请举一个你向客户过度许诺的例子，结果怎么样。”如果想了解应聘者推动工作的能力，你可以问：“请说说你过去完成的一项最有难度的工作，遇到了什么困难，你怎么完成的。”

在这个过程中，你可以通过应聘者描述的“S-T-A-R-s，STARs”行为事例，去识别他的能力。S，Situation，T，Task,代表应聘者当时面临的情况或任务；A，Action，代表应聘者采取的行动；R，Result，代表行动造成的结果。比如你想了解应聘者的组织协作能力，你问：“请你说一个曾经需要和他人密切合作才能完成的项目，怎么合作的？结果怎么样？”如果应聘者这样描述，“我和研发部、销售部的同事一起完成新产品的发布”，这说的是应聘者当时面临的任务 ST 。“为了配合进度，我从销售部、研发部组织了一个非正式的代表小组，我们每周碰一次面，总结项目进程并解决出现的问题”，这是应聘者采取的行动A。“因为大家的参与，我们按时召开了产品发布会，还得到了不少有创意的想法”，这是行动的结果R。

你看，这是一个完整的行为事例，你可以从中辨别出应聘者所发挥的组织协调作用。当然，有的应聘者描述的行为事例可能不完整，这就需要你更深入地追问细节，从中评估你要的结果。

最好不要用假设性的问题来评估应聘者的行为或动机，比如，你让一个应聘者讲述怎么进行良好的团队合作，他可以讲得头头是道，但实际经验可能相去甚远。研究表明，基于真实行为的面试，比松散地提出“如果是你你会怎么做”这类假设性问题，有效16倍。

以上就是新手领导怎么选人的内容。行为的最佳预测因素是行为，而询问行为信息的最佳方法是寻找行为事例 STARs 。你搜集应聘者过去行为的事例越多、证据越多，越能做出有效的聘用决策。

第二部分

接下来，我们讲新手领导怎么用人。既然领导者需要依靠其他人完成工作来达成自己的目标，那除了选对人外，新手领导还得思考怎么用好他们，迅速做出工作业绩，走出自己成功的第一步。问题在于，你的新上级、新同事还有你的新团队，他们都有自己的需求和侧重点，怎么把他们在一起做好事情呢？作者的经验是，打造执行文化，创造一种工作环境来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。具体来说，就是学会运用战略执行三大基本元素：聚焦、评估、问责。

聚焦就是找出最高优先级的任务。领导者经常说“我太忙了”，然而，疯狂的忙碌和良好的绩效并不能等同。在这个永远在线的时代，任何人在任何时候都可以联系上你，心急火燎地要求你处理他们的紧急情况，没经验的新手领导很容易就一团乱麻。年末考核的时候一看：“哎呀，时间都去哪了，我们还什么都没完成啊”。领导者要完成的工作很多，但资源有限，所以要把精力和时间都投入到最重要的事情上。作者建议，你可以每个业务周期都和团队一起研讨，最好在纸上或电脑中做个表，左边一列写上你和团队优先考虑的几个重要目标，右边一列写上完成这个目标必须开展的重要任务，最后选出三项作为本阶段最高优先级的任务。

聚焦之后就是评估，跟踪任务，评估结果。作者说，有种说法叫：不评估就无法管理。评估可以让你更清晰地看到团队的工作是不是顺利，与目标差距有多远，并且及时制定改善措施。但是，怎么评估是个难点。作者的经验是，制定可量化、可操作的过程评估指标和绩效评估指标来评估。绩效评估指标是一种结果指标，用来评估你最终是不是成功了。过程评估指标则是为了完成绩效评估指标而采取的一些重要举措或者一些促进因素，用来评估你做事的过程是不是正确，有没有偏离目标方向。

举个例子，假如你确定了今年的首要任务是提高客户忠诚度、增加新客户的数量和降低整体业务成本这三项。那么，你现在需要和团队一起讨论怎么来评估。最后，你们制定了相应的绩效评估指标：客户满意度提高5%，新客户数量增加10%，供应商成本降低8%。为了完成这些绩效评估指标，你们还制定了具体的过程评估指标。比如针对客户满意度提高5%这个指标，你们确定了在24小时内处理客户请求、维持98%以上的业务准确度这两个过程评估指标来衡量。

评估指标确定后，你还要定期收集指标完成情况的资料和信息，并且反馈给团队成员，提醒他们关注。比如，有的公司会做块板子放在办公室里，把每一阶段团队的指标完成情况放在上面，让大家随时掌握自己与目标的差距，并且激励大家积极改进。

提升执行力的最后一个元素是问责，就是分配工作和责任。优先任务和评估指标都制定好了，那得有人来领回去啊。对于每一项工作，即使是整个团队一起努力，仍然必须要有一个主要责任人，担起按期完成任务和保证工作质量这个责任。怎么让员工欣然接受这个责任呢？

把每一项任务、每一个评估指标都落实到一个具体的责任人，避免责任不清、共同问责的情况。同时，与每一个责任人讨论你的期望、他的责任、他完成目标后带来的积极影响以及完不成目标带来的消极后果。然后，你再和他讨论跟进工作的方式，并且鼓励他遇到困难时要主动提出。最后告诉他，你会提供工作反馈和指导，保证他成功完成目标。通过问责这种方法，你既展示了自己的责任，又明确了团队成员或其他组织成员的职责和重要性，增加了实现目标的可能性。

以上就是新手领导怎么用人的内容。新手领导要打造一种执行文化，运用好战略执行的三大基本元素：聚焦、评估、问责，来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。

第三部分

下面，我们接着讲新手领导怎么育人，也就是培养人。前面说到工作和责任都分配到位了，但员工能不能达到领导者期望的绩效，很大程度上取决于领导者是不是能够指导员工，让他们获得成长。其中，向员工提供反馈是关键。正面反馈，比如认可、肯定、赞美，可以满足人们被重和赢得赞美的需求，还会帮助他们了解在未来的工作中应该重复哪些行为。而改进型反馈，可以帮助人们纠正错误、改善绩效，进而实现目标。但是，很多领导者都是糟糕的教练，虽然进行了反馈，却并没有起到促进员工成长或者提升绩效的作用。

那怎么做到有效反馈呢？不是简单地说“干得好”“你应该怎么做”就行。反馈要有价值，挑战在于提供具有建设性，而不是惩罚性的反馈，并且反馈要具体、及时和平衡。对此，作者总结了一套技能，不但容易操作，还容易被员工接受。这套技能就是前面说到的 STARs 行为事例法。

以正面反馈为例，“具体”就是语言精确，反馈已经完成的、可以被测量的具体工作，比如你说“截止到上周五，你的销售额已经完成目标的101%”，这就相当具体。“及时”就是在员工正面行为或者积极结果发生后，尽快做出表扬，这样你才能记住细节，显得真诚。“平衡”指的是在一段时间内，正面反馈和改进型反馈都要有，如果全是表扬，可能不利于员工追求更高的目标。

我们来举个例子，你说：“小周，你昨天做得非常好，完成了那笔很有难度的订单。”这种反馈虽然及时但不具体，员工不知道到底好在哪了。如果改成：“小周，昨天你发现订单处理系统有问题后，表现出了很高的积极性”,这说的是小周面对的情况 ST 。“你没有等待主管来处理，而是直接向供应商反映了问题”,这是小周采取的行动A。“最后，系统成功修复，物资也准时发货了”，这是行动的结果R。这样，反馈就很完整也很具体，员工也知道好在哪，以后应该怎么做。

如果你给的不是正面反馈，而是改进型反馈，那还需要稍作修改，在 STAR 后面再增加一个 AR ，就是补充一个可选择或者可替代的做法，以及预期的改善后果。这时，“具体”就是把现在取得的绩效与目标进行比较，让员工清楚地知道他们需要如何改进。而“及时”可以让员工清晰地记住他做过什么，哪些行为收效甚微。“平衡”则是说，即使员工表现不佳，也要找出做得好的方面，提供改善意见，维护他的自尊。另外，在反馈过程中，多询问，少告知。因为询问员工的想法，比简单地告知他应该做什么、说什么更有效。

指导并培养员工发展，向员工提供反馈是一个关键。反馈要有价值，在于提供建设性而非惩罚性的反馈，并且反馈要具体、及时和平衡，可以采用 STARs 行为事例法来开展有效反馈。

第四部分

下面，我们继续讲新手领导怎么留人。说到保留人才，不得不提员工敬业度。什么是敬业度呢？这是用来描述员工工作时的感觉的，常常和员工留任联系在一起。敬业度是一种力量，敬业的员工总是充满正能量、热情、乐观、思想丰富；停滞不前的员工处于中立区域，常常精神不振、衍了事，他不会离职，但会拖延其他人的进度；不敬业的员工总是充满负能量，爱抱怨，传播不满情绪，容易引发冲突，并且容易离职。无数的研究显示，高敬业团队能创造更多的利润、更有生产力、拥有更满意的客户、更少遭遇安全事故、也更少流失。所以，提升员工敬业度是领导者需要掌握的一项重要领导技能。

具体怎么做呢？根据作者的研究，员工敬业和留任有三大驱动力：一是个人价值，也就是得到赞赏和鼓励；二是有意义的工作，就是感觉我做的事情很重要；三是积极正向的环境，就是感觉这是一个工作的好地方。那么，相应的，领导者的工作就是创造最佳的工作环境，帮助员工找到工作的意义，让他们知道自己是在不断成长和发展的。一旦员工对工作充满热情，就会尽力去战胜困难、跨越障碍，协助公司达成目标，也愿意留在公司，继续和公司一起成长。

领导者每年至少要和员工进行一次敬业度谈话，找到他们在本阶段最重要的那个驱动力，以及员工的满意度，然后再考虑采取什么具体行动来满足他们的需求。敬业度谈话不需要很久或很复杂，在谈话过程中要鼓励员工参与，营造一种轻松、友好的氛围。

以上就是新手领导怎么留人的主要内容。员工敬业和留任有三大驱动力：个人价值、有意义的工作以及积极正向的环境。领导者可以通过敬业度谈话，找到每个员工最为重要的驱动因素，然后创造条件满足他。

第五部分

最后，我们讲贯穿新手领导整个工作，并且能够胜任选人、用人、育人和留人各项任务的最基本的技能：沟通互动技能。

既然催化剂型领导的主要角色是支持者、教练和顾问，那么，每天和员工、同事、上司、客户这些相关方进行大量的沟通互动是免不了的。可以说，领导力其实就是种互动。根据作者们的长期观察，最棒的沟通，应该是让对方感受到被理解、尊重和激励，这是除了完成冷冰冰的工作外，人们的一种感情需求。作者总结了一套沟通的基本原则来满足这个需求，它包含了尊重、同理心、参与、分享和支持这五项。

尊重，就是维护他人的自尊，增强他的自信。该怎么做呢？具体来说，就是互动的时候要关注事实，比如员工有一次开会迟到了，你说：“你的时间观是不是有问题啊？”这就挺打击人的。你可以说：“你一直是我们团队最守时的，但上周周会你迟到了，发生什么事情了吗？” 这样，就让他感觉不那么糟糕。还有，要明确而真诚地赞美别人的想法或成绩，这是一种高效的激励手段，因为这让员工感觉自己很重要，他们的贡献领导全看在眼里了，同时也鼓励了员工重复这种行为。只是，赞美必须有针对性而且不要随意。你想啊，如果你的领导逢人遇事只会说“你太厉害了”，是不是很虚，没有诚意？如果更具体点，比如说“你制作的图表很直观，重点突出，让会议的进展神速”，是不是让听的人感觉更自信了?

然后看同理心，就是要仔细聆听他人的讲话，适时表达。这点看起来简单，但很多领导者都做不到。比如，当领导者发现自己不同意下属的说法了，立即就会反驳，或者突然冒出个想法，就会打断别人，迫不及待地提出来。其实，聆听并表达同理心是一项强大的技能。当人处于情绪化的时候，这种行为可以立即缓和气氛，促进事情进展。具体怎么做呢？就是听别人讲完后，迅速反馈你听到的内容，并表明你理解他的感受，让他知道你的确在听。

再来看参与，就是向他人寻求帮助，征询他人的意见，鼓励他参与。对员工来说，他们期望的不仅仅是工资，还想对自己的工作有发言权。如果他们的想法得到了支持，他们工作起来会更投入。所以，多向员工寻求帮助，询问他们的想法，不但让员工知道你重视他们，激发他们工作的动力，你还可以清楚地了解员工的思维方式和能力，释放自己的时间，减少内耗。

再来看分享，就是向他人透露你的见解、做决策的理由，坦露你的真实感受，让他们知道你信任他们。当他们理解你的想法后，也会向你敞开心扉。员工一旦信任你，工作会更积极，整体绩效就会提升。反之，不分享，没有信任，坏处多多。举个真实的例子，一位互联网工程师说，当他在一个月内，第三次发现自己团队的项目，又被分配给了其他团队，他愤怒了，并且提出离职。因为没人告诉他理由，是自己不能胜任还是怎么了，主管就只说“你做好新工作就行了”。另外，值得一提的是，分享你犯过的错误、糟糕的决定和得到的教训，这种坦诚更有利于建立信任。

最后一个方面是支持，说的是鼓励员工承担责任，领导要给他们提供必要的帮助。《哈佛商业评论》上有篇经典文章叫《谁背上了猴子？》，说的是领导常常会无意间把下属的猴子背到自己身上，反而没有时间照看自己的猴子。这里的“猴子”说的就是责任。比如，员工对你说：“领导，我遇到一个问题，是什么什么，你觉得怎么做好呢？”如果你说：“我考虑考虑后回复你。”结果，猴子就从下属背上跳到了你的背上。最终，你的背上爬满了下属的猴子，自己焦头烂额，下属还没得到成长。

你可以回复说：“你先考虑几种解决方案，周五我们再一起讨论。”或者说：“你先找几个人头脑风暴一下，如果有问题，再看看需要我提供什么帮助”。这样，猴子还在员工背上，既可以鼓励员工思考和行动，培养他们的能力，又能让员工知道你可以提供帮助，后顾无忧。

以上就是贯穿选人、用人、育人和留人各个环节，新手领导应该掌握的最基本的沟通互动技能。领导力就是一种互动，掌握并运用好尊重、同理心、参与、分享和支持这五项互动基本原则，你的沟通会更加有效。在一项调查中，研究者观察了数以万计的领导者日常互动表现后发现，拥有这些高超互动技能的领导者，其团队参与度达到了89%，营业额至少翻了3倍。

总结

以上就是这本书要为你分享的全部内容。下面，我们来简单回顾一下。

首先，我们讲了新手领导怎么选人。行为的最佳预测因素是行为，而询问行为信息的最佳方法是寻找行为事例 STARs 。领导者搜集应聘者过去行为的事例越多，越能做出有效的聘用决策。

其次，我们讲到新手领导怎么用人。新手领导要打造一种执行文化，运用好战略执行的三大基本元素：聚焦、评估、问责，来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。

然后，我们讲了新手领导怎么育人。指导并培养员工发展，向员工提供反馈是一个关键。反馈要有价值，在于提供建设性而不是惩罚性的反馈，并且反馈要具体、及时和平衡，可以采用 STARs 行为事例法来开展有效反馈。

接下来，我们讲了新手领导如何留人。员工敬业和留任有三大驱动力：个人价值、有意义的工作以及积极正向的环境。领导者可以通过敬业度谈话，找到每个员工最为重要的驱动因素，然后创造条件满足他。

最后，我们讲了贯穿新手领导整个工作，并且能够胜任选人、用人、育人和留人各项任务的最基本的技能，沟通互动技能。领导者运用好尊重、同理心、参与、分享和支持这五项互动基本原则，沟通会更加有效。

九、企业互联网转型的难点在于组织结构？

企业互联网转型是指传统企业通过运用互联网技术和思维，对企业的业务模式、组织结构和文化进行重构和优化，以适应不断变化的市场和客户需求。在这个过程中，组织结构是一个重要的难点，因为企业需要调整组织结构以适应新的业务模式和工作方式。以下是一些详细原因：

1. 固有的组织结构：传统企业的组织结构往往是按照功能或地域划分的，这种结构可能不适应互联网时代的快速变化和高度协作要求。企业需要进行组织结构的调整以促进跨部门协作和快速响应市场变化。

2. 部门间壁垒：在传统企业中，不同部门之间可能存在信息壁垒、权力壁垒等，导致资源无法有效整合和利用。企业需要通过打破部门壁垒，建立跨部门协作机制，以实现资源的共享和优化。

3. 层级过多的决策流程：许多传统企业的决策流程较为复杂，层级较多，这会导致决策效率低下和响应速度缓慢。企业需要简化决策流程，提高决策效率，以应对互联网时代的快速变化。

4. 人才结构不适应：企业在互联网转型过程中，往往需要引进具备互联网思维和技能的人才。然而，传统的组织结构和人才选拔机制可能不利于吸引和留住这类人才。企业需要调整人才结构，引入更多具备创新和互联网思维的人才。

5. 文化转型困难：互联网转型不仅仅是技术层面的变革，还需要企业文化的转变。传统企业往往较为保守，缺乏创新和变革精神。企业需要通过培养互联网思维和创新文化，推动企业文化的转型。

总之，企业互联网转型过程中的组织结构难点主要包括固有的组织结构、部门间壁垒、层级过多的决策流程、人才结构不适应和文化转型困难等方面。企业需要关注这些难点，并进行相应的调整和优化，以实现成功的互联网转型。

十、哪种组织结构不适合未来互联网社会？

职能型组织结构不适合未来互联网社会。

职能型结构，就是组织按照职能部门或者是专业门类划分，最常见的例子就是：组织分为行政、财务、人力、技术等部门，这是一种比较传统的组织类型，比较适合传统型企业。这种组织类型在强调稳定性和专业性划分，用一个互联网行业常说的词叫做垂直，组织内部是一个个垂直的独立部门，对于跨团队的协作有非常大的阻碍