怎样管理公司中层管理人员？

一、怎样管理公司中层管理人员？

管理公司中层管理人员其实是高层管理者的任务，管理中层管理人员有以下管理方法：

1.建立公司目标，明确员工职责。

要求中层管理员切实履行岗位职责，全面实现企业各项管理目标。中层管理员是公司的骨干，要做到各司其职，加强部门共同合作，才能够领导下级管理层开展工作。

2. 制定可行考核制度。

对待中层管理员的考核极其重要，让管理员知道“逆水行舟，不进则退”道理，表现优秀的可以升职，表现差的就降职。可以考核能力和态度，能力考核是对其定期进行具体职务所需要...

二、中层管理人员的管理措施？

以个人名义为重点，以大局为出发点。每件事做到统筹安排好，逐步完善落实好每个人的责任，奖罚分明，公正合适，不说空话。一定落实

三、中层管理人员的意义？

中层管理人员是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。

中层管理人员是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位,他们承担着信息传递、中继以及监督的职能。有一批精明强干的中层管理人员，是企业经营战略、各项计划和各个决策方案顺利组织实施的重要

四、中层管理人员有哪些？

中层管理人员可以是部门经理、项目经理、分公司经理人、地区经理、产品事业部经理、或生产车间的负责人，中层管理者一般可以分成三类，即行政管理者、技术管理者和支持型管理者。

中层管理人员是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们承担着信息传递、中继以及监督的职能。

五、什么叫做中层管理技术人员？

企业中层管理和技术人员是指接受过较长时间的教育和培训，具有较高的专业管理和技术水平，或具有本行业内丰富的从业经验及较高的经营管理才能的员工，一般包括中层管理者、研发骨干等知识创新者以及高级技术工人等，一般在企业中占员工总数的 20 － 30 ％。企业中的这类员工一般具有以下三个特点：

　　 1 、高价值性。企业中层管理和技术人员一般拥有专门的管理经验和技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密等。一般来说， 70 － 80 ％以上的企业价值和利润是由这部分员工创造的。这部分员工不仅创造绩效而且对企业的发展具有很大的影响，是企业人力资源战略规划中的关键因素。

　　 2 、难替代性。在工业社会中，同质的劳动力具有很强的可替代性。然而在知识经济时代的今天，很多人才具有特殊才能，这种人才所具有的人力资本是很难替代的。他们一旦离职，空缺的工作岗位很难找到合适的人来替代。即便是找到了，其招聘成本和培训费用也会高于一般员工。

　　 3 、高流动性。正因为这部分员工具有高度的价值创造性和相对稀缺性，使其拥有了更多的职业选择机会和转职的优势，从理论上讲，只要有合适的机会，这部分员工的流动在所难免。

六、酒店中层管理人员包括哪些？

谭老师指出：酒店中层管理人员是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。

在美国，一般情况下他们是美国中产阶级的主要代表，但是由于其供职公司和职位性质的不同，其社会地位和富裕程度存在较大差距，具体的中层管理人员定义取决于各公司对其管理职能岗位的划分，由于采用的划分模型的不同，没有非常一致的划定标准。

七、企业中层管理人员如何激励？

基本原则：在定编定岗的前提下，针对不同阶层、不同部门、不同个人采用不同的激励措施。

一、权益层激励

权益层指通过对企业投资（包括人力资本投资与非人力资本投资），并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下，权益层就是指企业股权的持有人，即所谓的股东。

对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。

对此一阶层最好的激励方式就是通过高效经营让股东获得稳定而可观的分红，并创建一支能征善战的企业团队，从而让他们看到企业发展的远景。

二、经营管理层激励

经营管理层指在企业中从事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。企业经营管理层对企业效率起着决定性的作用，因而也是企业激励的主要对象。

1、竞争上岗与末位淘汰计划

1）主要针对中、基层管理人员，采用公开选拔的方式来竞争上岗，做到能者上、平者让；

2）通过每年一次的总评会，淘汰排名最末1位，做到庸者下。

2、目标管理计划

在工作目标制订相对合理（标准：明确性、时间性、可评估性、与整体目标的相容性、适度的挑战性）的前提下，经营管理者的绩效工资与工作目标挂构：达成目标，绩效工资全拿；超越目标，加发超额奖金；未达成目标，视情况按比例扣除。

3、利润分享计划

利润分享计划是一种运用广泛的奖金支付方法。我们的利润分享计划面对的是经营管理层的所有成员，具体做法是在企业的税前利润中提取一小部分放在一个基金（假定叫董事长奖励基金）中，依据每位经营管理者的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。

4、股份让赠计划

针对服务满一定年限（比如2年以上），且对公司有突出贡献者，可以考虑实施股份让赠计划。此股份让赠的受益者仅限于服务本公司时方可享有相关权益。

5、实行公开透明具竞争力的薪酬政策

1）公开透明的薪酬；

2）略高于本地区的平均工资水平，比如高出5?10%，特殊岗位采用协议工资制；

3）工资构成的合理分解：

基本工资（逐月发放），岗位工资（逐月发放），绩效工资（年终统一发放），工龄工资

（逐月发放，服务满1年以上即可享有，比如以20元/月为一梯度），再加上其它福利（诸如住宿、膳食、交通补助等）。

举例说明：某人服务本公司已满2年，协议工资是3000元/月，则通常每月发2040元，年终按1000元/月标准补发，再加其它奖罚。

6、充分的授权并充许一心为公之人才适度的犯错

7、较为舒适的办公环境与融洽的人际关系 天津众 维UI设计培训提供 

八、中层管理人员的hr职责？

第一，中层管理者是一个执行者的角度，当总经理有新的想法或者做了某种决定的时候，中层干部首先应该发挥自己的作用，认真的把总经理的想法落实，把设想变成可执行的思路，分配给自己的属下或者自己亲自去执行。

第二、一个合格的中层管理者在管理中只能充当“坏人”的角色。在做任何事情的时候，都要首先想到自己的上司，就好象和申那样总是把功劳留给皇上。而当有坏事的时候的时候，首先应该把上司解脱出来，勇敢的承担责任。例如，当公司颁布一项对于员工不利的制度的时候，作为中层，不应该站在员工的角度跟自己的下属去说这个问题，更不能把所有的责任都推给自己的上司，俨然自己是下属的保护伞，永远替下属着想一样，这样不是一个好的中层，上司也不会重用这样的中层。

九、如何做好中层管理人员？

做好中层管理人员需要具备多方面的素质和能力，以下是一些建议：

明确职责和目标：作为中层管理人员，首先要明确自己的职责和目标，包括管理团队、制定计划、协调资源、解决问题等。要对自己的工作有清晰的认识，并制定明确的目标和计划。

建立良好的沟通和协作能力：中层管理人员需要与上级、下属、其他部门等各方进行有效的沟通和协作。要具备良好的沟通技巧和协作能力，能够听取他人的意见和建议，协调各方面的利益和关系。

具备领导力和管理能力：中层管理人员需要具备一定的领导力和管理能力，能够带领团队完成任务，制定并执行有效的管理措施。要能够激励团队成员，提高团队士气和效率。

具备解决问题的能力：中层管理人员需要具备解决问题的能力，能够及时发现并解决工作中出现的问题。要能够分析问题的原因和影响，提出有效的解决方案并实施。

具备学习和创新能力：中层管理人员需要具备学习和创新的能力，能够不断学习和掌握新的知识和技能，适应不断变化的市场和环境。要能够提出新的想法和创意，推动团队的创新和发展。

具备诚信和责任心：中层管理人员需要具备诚信和责任心，能够以身作则，遵守职业道德和规范。要对自己的工作负责，对团队和公司负责，以诚信和专业态度赢得他人的信任和尊重。

总之，做好中层管理人员需要具备多方面的素质和能力，要不断学习和提高自己的能力，以适应不断变化的市场和环境。同时，要注重与团队成员和其他部门的沟通和协作，建立良好的工作关系，共同推动公司的发展。

十、作为中层管理人员，如何提高自身管理水平？

我认识许多中基层领导，也常常听他们抱怨：

现在的人真难管，一点敬业精神都没有！

真是拿那些人没办法，对待工作应付了事，得过且过。

怎么办？下属偷懒的偷懒，抱怨的抱怨，这个月的业绩毫无增长。……

其实，下属不关心公司，责任在领导。

当然，也不是每一个领导都是天生就会做领导的。

竞争异常激烈的今天，面对自己的下属，管理者到底该何去何从？

一、明确角色，融入团队

一个好的领导，应该是下属的导师和帮手。

通用电器集团原董事长韦尔奇曾提出一个观点：企业培训应该让部门经理而不是培训师来做。有人问道：“如果经理忙，没时间上课怎么办？”韦尔奇答道：“那就永远不提拔这个经理，不愿意传授的人就让他自己玩儿去吧。”

虽然有调侃的味道，但值得深思。作为团队的管理者，是领导，也应该是导师，期望下属出业绩，就得下功夫提升下属的能力。

做个好导师，不仅让下属长本事，更能收获人心，大家心怀感恩，忠心效力。管理者在团队中扮演着特殊角色，一个合格的管理者首先必须对自己的角色有清晰而充分的认识。

很多团队中的管理者大部分都是从一线员工提拔上来的，而一线工作较简单，唯一的职责就是服从上司命令，做好本职工作；而当提升为管理者之后，之前单纯的执行者角色就转变为协调者、沟通者、决策者，从事的也多是管理层面的工作，而这类工作往往比较复杂，如果不及时转变角色，将难以胜任新岗位。

（1）将自己充分融进整个团队中去

管理者必须充分融进团队中去，在下属面前避免有“一人之下，众人之上”的优越感，避免摆架子、打官腔。其实，这就是心态问题，很多人当自己谋取到一官半职之后就很难以一颗平常心态对待自己，难以坚持原则、负起责任、保持廉洁、注意形象。这是大忌，管理者在与下属相处时更要懂得融入到团队中去，多与下属谈心交流，与下属打成一片。要做好下属的助手，而不是主宰。要让下属觉得管理者既是上司又是可交心的朋友，这样下属才愿意接近，有心事找管理者谈心，有困难找管理者帮忙。也只有这样，管理者才有可能带领整个团队顺利前行，胜任自己的职位。

（2）处理好与下属之间的关系与下属相处得如何，决定着团队的“民心向背”

处理好与下属的关系，是做好一名管理者的重要前提条件。试想，作为一名管理者，在下属中没有威信、没有号召力，指挥不动，那很难能带领下属做好工作。从团队的角度来看，管理者是决策的组织者和带头实施者，下属是具体的实施者，假若组织者和实施者关系不好的话就会造成执行不力。比如，当新上任的管理者在贯彻团队最高决策和战略意图时，下属都不愿与其进行思想交流，甚至在执行时都不去全力以赴。这样，整个团队势必失去应有的凝聚力，管理者也无法起到应有的桥梁作用，更谈不上做好团队工作了。

（3）起到带头作用，在下属面前做表率

管理者是执行团队最高决策和战略意图的带头人，也是日常工作的组织者和实施者。所以，管理者在工作中必须严于律己，对自己要有一个更高的要求，做好带头作用，为下属做出表率，做出榜样，从而在下属心中树立良好的形象、强大的威信力，让下属自觉地跟着自己走。做好带头作用还要学会宽以待人，不能以要求自己的标准去衡量下属。也就是说，对普通下属不要过于苛刻，相反要多看他们的长处，多表扬、多鼓励。即使有些人做得不是很令人满意，也应该先肯定其成绩，再指出其不足。

（4）培养下属，帮助其在工作中不断进步

不同的员工对从事的工作有不同的期望，有的期望可以加薪，有的期望可以升职，有的向往可以独立自主地做事情。帮助员工进步，更多地是为员工设定符合其价值观的目标，然后鼓励员工去实现。在员工取得成绩的时候及时给予表扬和鼓励，在员工绩效没达到目标的时候给予辅导或培训。在现阶段，很多团队对员工的培养，更多是关注对员工的严格要求，培养其高度职业化的工作习惯，比如对员工工作细节的严格要求，对员工时间管理的严格要求等。

作为一个优秀的管理者，要明白该在什么时候，充当什么样的角色。

在工作制订、任务下达时，应该充当管理者，下属是其追随者。

当工作开始进展的时候，管理者就转变成一个服务性的人员，这时需要做的事就是为工作的顺利开展，去配合下属做好服务性工作，充当协助者角色。

二、善用激励，智慧管理

著名调查公司Sirota Survey Intelligence的一项大型调查表明，大约85%的公司的员工在入职的时候都是情绪高涨。但是在工作6个月之后，热情会急剧下降，并在以后的工作中会持续下降。

正如调查显示的那样，很多员工在刚接手一份工作时信心百倍，热情高涨。但随着时间的推移，他们开始习惯这样的工作。并在工作过程中消极怠工，不思进取。

从管理者的角度讲，员工热情的丧失是管理者的失败之处。从员工自身的角度来讲，他们其实并不想让工作热情从自己身上流失。大多数员工在工作中的表现仅实现了他们实际能力的30%，还有70%的潜能有待挖掘。

美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%；如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%～90%。作为管理者，制定正确的激励考核政策是分内之事。

其中，绩效激励是现代团队中最基本的激励方式。

>>>推荐一款比kpi更加先进的绩效考核工具：OKR目标管理系统

OKR(Objectives and Key Results) 全称“目标和关键成果”，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

前期：保证进度公开透明，确保信息一致性。

比如：

• 制定公司级OKR——

由企业CEO主持召开管理层OKR制定会议，并为参会成员介绍企业战略的大方向、未来可能的动作、当前的问题、市场环境、发展现状等信息，解答大家关心问题，实现信息的同步；

• 制定部门级OKR——

由部门负责人主持召开部门内部的OKR制定会议，为参会成员介绍公司级 OKR，以及制定理由、当下的发展情况、遇到的挑战等信息，解决员工所关心的问题，实现信息的同步。

中期：精确记录、评估完成状况

员工要通过目标表明确本周期目标及关键结果。让管理层轻松了解目标完成状况，便于跟踪与复盘，提高目标完成效率。

• 记录定性描述的目标：通过目标表展示目标类型，轻松获取目标信息。
• 根据目标分解出关键结果并展示：通过关键结果表与状态指标将关键结果的类型、评分标准、结果状态进行展示，便于跟踪与复盘。
• 更新完成进度与任务评分：通过待办事项表进行任务进度展示、单项任务评分以及目标总体评分，便于老板掌握任务情况。

后期：同步进度并总结

查看目标、关键结果和待办事项：在OKR员工工作台查看目标、关键结果和待办事项协同管理，聚焦核心目标，高效达成关键结果。

查看任务完成进度与评分，及时进行总结并标注：在老板工作台全方位查看任务完成情况，根据数据设置合理目标，使团队成员为同一目标服务，高质量协同。

目标管理是以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。掌握这个工具，可以对员工展开更加精准的工作激励，强烈推荐！

>>>文章同款okr模板：戳我，领取OKR管理模板+《OKR管理使用手册》，开箱即用！

三、知行合一，重视执行

在清华大学总裁新领导力课堂上，一位企业的总裁在小组讨论中提到：

公司的企业文化和制度，在他看来是非常重要的。因此，他在制度和文化上都下足了功夫，本来以为可以更好地调动员工们的积极性，却发现并没有得到预期的结果，甚至可以说效果很差。明明从物质到精神，方方面面，该照顾的都照顾到了，为什么到了执行的环节仍旧会出现问题呢？

其实，现在很多企业都会遇到“知而不行”或“知行分离”的问题，简单来说，就是“道理谁都明白，就是没人去做”。显然，问题出现在执行的环节。知道容易，做到难。明白道理是一回事，执行起来又是另外一回事。

没有任何一个优秀的管理者敢于忽视执行力的重要性，因为执行力是实干型企业与空谈型企业之间最大的差距，而沟通，则是提高执行力最有效的方法。将执行与沟通重视起来，企业便可以彻底摆脱人浮于事的窘境。

企业光制定战略决策是不行的，关键在于执行。

这一点可以通过数字化的任务交办系统来解决：

（1）任务制定：以会管人，会议任务落实到位

以前，部门开完会，事情就被搁置，领导也不清楚事情都交给了谁来执行。

现在，从会议纪要发起，同步关联会议任务和项目任务，形成任务闭环。每项任务落实到人，责任明确度100%。

（2）任务执行：重要工作任务，企业微信辅助提醒

以前，员工工作繁忙，很多任务忘记执行，导致重要工作不能按时提交。

现在，通过企业微信通知的形式，领导可以随时指派工作任务。员工收到任务提醒后，在聊天中即可推进工作，工作沟通更加高效。

（3）任务查看：多视图任务展示，员工心中有数

以前，员工不清楚自己每天要处理哪些任务，不清楚老板的计划。

现在，多视图任务展示，一张图把控全局、多张图清晰展示。

• 甘特视图：从项目或会议的角度整体展示所有任务的状态和进度。
• 看板视图：以看板形式，展示不同任务状态下任务进展和进度。
• 日历视图：以日历的形式展示所有未完成的任务，方便任务的安排和时间管理。
• 网格视图：按照任务类型分组，展示所有任务的优先级、状态、进度、执行人等。

员工进入【我的工作台】，还能查看所有待完成的任务、今天要到期但还未完成的任务、本周到期任务......每日工作清晰可见，工作安排井井有条。

（4）任务监督：工作量和进度，领导尽在掌控

以前，领导不清楚项目整体任务执行情况，不了解每个员工每天的工作任务，不确定每个员工的工作量及完成的质量，分配任务时无法及时选择合适的人选。

现在，通过【领导工作台】，管理者可以直观了解每个员工的任务进度、执行任务总数和每个任务的进展、每个员工当前执行的任务数以及任务评分，将任务完成情况与员工绩效相结合，提高团队战斗力。

点击下方链接，即可获得文章同款《任务交办管理模板》及配套使用手册>>>

欢迎点赞、关注 @伙伴云 ，给您带来更多精彩内容～