互联网项目和传统it项目的开发管理模式有什么不同？

一、互联网项目和传统it项目的开发管理模式有什么不同？

传统IT项目更多的是一种瀑布模式的项目管理方式

就是PMP所讲解的那一套

现在互联网项目则需求变化大，迭代快，很多公司已经开始使用敏捷的项目管理方式

敏捷强调的是优先交付价值高的用户故事

瀑布模式和敏捷现在都可用，具体看项目特征，可以选择采取不同的项目管理方式

也可以同时使用

二、传统公共项目管理特点？

传统项目管理的特点：

传统的项目管理强调“怎样做项目”，通过有效的项目管理方法保证项目按照进度、成本、质量要求进行交付，是针对单个项目或项目群的管理方法。美国项目管理协会多年来发布的项目管理知识体系指南PMBOK，从项目管理的九大领域介绍了在实施项目过程中需要管理的内容和方法。

传统项目管理主要是项目经理进行的管理活动，针对项目内部的管理传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。

三、改进传统项目管理方法？

传统项目管理主要是项目经理进行的管理活动，针对项目内部的管理传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。

四、互联网项目管理的方法和技巧？

了解如何做好互联网的项目管理，需要理解什么是互联网的项目管理？这个角色带来的价值是什么？解决的什么问题？

常见互联网的项目管理的角色有一个团队的team leader，如前/后端技术负责人、运营团队负责人等；大些可以是业务部门负责人，带领着产品、研发、运营、设计等部门一起做一个产品。这些角色做的事情本质是一样的，只是站的高度和解决问题的复杂度不一样罢了。

一、项目管理的本质是：目标管理、目标拆解、目标执行。

目标管理：根据公司使命或团队情况确定目标，明确部门/团队在接下来一段时间内的努力方向。这个目标会使得团队成员朝一个方向努力，发挥更大的团队凝聚力。

目标拆解：目标明确的情况下，根据当下团队的有限条件去任务拆解，找到能够实现这个目标的可行路径。这里的重点是可行路径。有时候做了很多事情，目标却没有很好地完成。有点饿时候事情没有可行性，自身就完不成。所以这一步很重要，既要有可行性，同时需要具备完备性，任务达成的同时可以实现目标。另外拆解过程需要足够细致，责任到人，这样能发挥出更多的主观能动性。

目标执行：有了可执行的任务，就进入团队执行阶段，这个阶段需要做得是监督执行，解决遇到的问题，团队越大遇到的问题可能越多。这个时候做得很多事情是反复沟通、协调资源的事情。

二、做好项目管理需要具备哪些能力？

1、事：过硬的专业能力和业务理解能力

好的专业能力是基础，在此之上要有良好的业务理解能力，不同的项目需要站在不同的高度，视野低了无法看清全貌，会走偏，需要抬头往前看。

2、人：对团队情况了解，激发团队积极性

做任何事情都是在当前情况下，不是在理想情况，所以肯定是受限的。需要了解当下团队的能力合理做出判断，这是其一。其二是团队积极性，工作成就感大多来自达成目标或者有成长，个人成长也这块也很重要，需要看到团队内有潜力的同学的未来发展路径，给出合适的学习机会。

3、项目管理工具

项目管理工具提高管理效率，用流程化规避一些问题。常用的项目管理工具基本会解决几个问题项目拆解成任务、任务执行进度管理、项目复盘、辅助工具例如会议文档之类。

三、最大的挑战是：是否具有前瞻性

作为项目管理者，是团队中的一个发动机火车头，需要带领团队前进。

五、传统项目风险管理优缺点？

传统项目管理的缺点。

　　1、缺乏敏捷性。在每一个子市场，都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题，多变的市场要求企业的管理结构简单化，便于重组和调整，规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。敏捷性往往在企业间起到至关作用，敏捷性如果不够强，会使得企业陷入瘫痪状态，无法按照原来的计划安排该处理的事情。

　　2、核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式，它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域，结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。

　　3、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中，项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的，它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”，从而导致各个分项目不能很好地整合起来。除了我国常用的'传统项目管理模式以外，大部分的传统项目管理都有以下的优缺点。

传统项目管理的优点。

　　(1)传统项目管理模式由于在长期的使用，因而管理方法成熟，各方对有关过程更加了解;(2)选择设计人员，可控制设计要求以及阶段更加便捷;(3)选择监理人员，监理工程方式自由化;(4)有利于进行合同管理和风险管理。 　　2、传统项目管理的缺点。(1)项目设计-招投标-建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制;(2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高;(3)对工程总投资不易控制，容易出现不必要的争执，从而引起较多的索赔;(4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。

六、企业项目管理和建筑项目管理的区别？

有以下区别：

⑴管理对象不同。

工程项目管理的对象是一个具体的工程项目——一次性活动；而建筑企业管理的对象是建筑企业。

⑵管理目标不同。

工程项目管理是以具体项目的目标为管理目标，项目的目标是临时的、短期的；而建筑企业的目标是以持续稳定的利润为目标，建筑企业的目标是长远的、稳定的。

⑶运行规律不同。

工程项目管理是一项一次性多变的活动，其管理的规律性是以工程项目发展周期和项目内在规律为基础的；而建筑企业管理是一种稳定持续活动，其管理的规律性是以现代企业制度和建筑企业经济活动内在规律为基础的。

⑷管理内容不同。

工程项目管理活动局限于一个具体项目设想、策划实施、总结后评价的全过程；建筑企业管理则是一种职能管理和作用管理的综合，本质上是一种实体型管理。

⑸实施主体不同。

工程项目管理实施的主体是多方面的，包括业主、业主委托的公司的承包商等；而建筑企业管理实施的主体是建筑企业自身。

七、互联网项目经理和传统项目经理的差异有多大？

我觉得题主提的这个问题应该包含两个方面的问题：

一方面是隐藏的问题：即为什么在学习了PMBOK之后，在具体管理项目的时候，还是会很迷乱或者很茫然。这里我尝试着回答一下：

在学知识的时候，我们理解的问题都是理想化的，PMBOK是经过几十年发展，总结提炼概括出来的通用的方法论，它为了传播知识的方便，而把所有和人、环境相关的因素都过滤掉了，而且是强矩阵下的项目经理，有比较大的职权，且是就事论事，而当我们实际参与项目时，必须要关注人，考虑当前的环境，项目的背景，各团队成员所关心的是什么，项目目标是什么？哪些人和我（项目）有关系，他们怎么思考的？我自己的位置是什么？就像PMBOK指南第6版，对项目经理的定义是：项目经理是由项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的人。但实际在很多公司，是弱矩阵架构下的项目经理，项目经理应该这样来定义会更合适：项目经理是由项目执行组织委派，引导和辅助项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的人。

一词之差，但思维方式却要有一个很大的转变。学习PMBOK的时候，我们是理想的认为项目团队成员会听我们的，但实际在项目中，我们需要面对的是，他们凭什么听我的，我又没有实际的考核权，又不给他们发工资。所以，这个时候，就必须得思考，弱矩阵下，微权力下，作为项目经理，如何去管好一个项目了。因此，系统的学习项目管理的知识，并不代表就能做好项目管理，就能成为一个合格的、优秀的项目经理， PMBOK指南的学习只是项目管理的起点。

另一方面，才是问题的本身：互联网项目经理和传统项目经理的差异。要回答这个问题，简单来说，得从行业的简单来说。这里也浅谈一点点想法：

互联网的特点是开放、透明、共享，消除了信息不对称，使得消费者掌握了更多的产品、价格、品牌方面的信息。对于互联网行业的产品是市场驱动型的，这就意味着互联网行业的产品是以用户为中心，其最大的特点是不断变化的。产品（项目）的研发，讲究的是快，需要快速的迭代，不断的试错和改错，以便可以更好的抓住或占有市场份额。那么作为项目经理，在不断变化的情况下，项目管理也需要更加的敏捷。因此学习的PMbok知识体系，只能是一个总体的指导思想，我们需要在实际的项目管理过程中，根据项目的实际情况做相应的调整。这就是我在第一个隐藏问题里面提到的，要理论结合实践去思考如何更好的管理好一个项目。

而传统行业的产品，大都是合同驱动型的。从立项开始到产品最终上线，很多方方面面都是确定的，尤其是产品的需求，基本上都是确定的，项目经理似乎只需要按部就班的做好计划，执行计划，监控计划，做好质量管理，干系人管理等各维度，并确保项目在预期的时间内发布或上线。传统的项目管理过程，可能会更偏重于流程和规范。

结语：其实不管从哪个角度来说，项目管理的知识体系，它都的相通的，无论是互联网行业还是传统行业。毕竟学习完PMBOK，很重要的一点是了解了项目管理的统一的语言。至于是不同的行业，不同的项目，我们更需要的是灵活运用，学以致用，真正去理解PMBOK的精髓。

八、项目管理和项目治理的区别？

项目治理是一种制度框架，体现了项目参与各方和其他利益相关者之间权、责、利关系的制度安排，在这种制度框架安排下完成一个完整的项目交易，主旨是恰当地处理不同利益主体之间的监督、激励、风险分配等问题，这是项目治理功能的本质性内容。

项目管理则是在此制度框架下，各个实施主体运用各种项目管理技术、方法及工具具体的实施项目。

缺乏良好的项目治理的项目，即使有很好的项目管理体系也是无法实现项目价值的，就像地基不牢固的大厦是很危险的;同样，没有项目管理体系的畅通，单纯的项目治理也只能是一张美好的蓝图，而缺乏实质性的内容。项目治理和项目管理两者均是为了有效的创造项目的价值，只是各自扮演不同层次的角色，只有将两者很好的结合起来才能真正实现项目的价值。

九、ppp项目和传统项目有什么区别？

一是采购内容的不同。

传统模式下的政府采购对象主要为地方集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务，采购对象较为单一，采购条件和需求的制定也较为简单。而在PPP模式下，采购内容具有复合性的特征，涉及货物、服务、工程等各项内容，且项目合作期限长，相应的采购条件和需求较为复杂。

二是法律依据的不同。

传统模式下的政府采购具有明确的法律依据，即《政府采购法》及其实施条例，如政府采购工程的还应适用《招标投标法》及其实施条例。而由于PPP采购内容的特殊性导致其在遵循《政府采购法》和《招标投标法》及其实施条例的基础上，还要依据《政府和社会资本合作项目政府采购管理办法》(财库[2014]215号)等部门规范性文件要求。

十、传统赏月项目？

赏月

中秋节赏月中秋赏月是中秋节的传统项目之一，《礼记》早有记载“秋暮夕月”，意为拜祭月神，逢此时则要举行迎寒和祭月，设香案。至唐宋时期，赏月之风更加盛行，关于中秋的诗词也层出不穷，包括辛弃疾的《木兰花慢中秋》，苏轼的《水调歌头》。《东京梦华录》更有记载：“中秋夜，贵家结饰台榭，民间争占酒楼玩月”。